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Necessita-se de voluntários de S&OP para liderar o SYOP!

Voluntários

67% das empresas que se engajam nos processos Syop permanecem nos estágios iniciais de maturidade (1 e 2). Gartner http://supplychaindelivery.nl/gartner-sop-maturity/

O planejamento e operações de vendas (SYOP ou PVO) é um processo interdisciplinar e colaborativo de fornecimento e processamento de informações. A empresa busca concretizar seus objetivos estratégicos em planos táticos e operacionais a serem implementados, que podem ser mensuráveis ​​e gerar feedback aos processos de melhoria contínua. Esse é o objetivo máximo do SYOP para empresas que se encontram em pleno estágio de maturidade.

O surgimento do conceito IBP (Integrated Business planning) é a evolução do PVO, onde se espera que a inteligência artificial tenha as ferramentas. Demand Sensing – Demand Tanslation, gerenciamento de grandes volumes de dados (big data), entre outros recursos, que permitem à empresa reagir com mais agilidade aos sinais externos (mercado, concorrência, fornecedores, etc.)

Entrando mais profundamente no conceito de IBP podem ser encontrados avanços significativos, tais como:

  • Visibilidade do início ao fim da cadeia de abastecimento e todas as informações relevantes para a mesma.
  • Criar e avaliar cenários: “E SE”…. Ter planos de ação alternativos disponíveis caso a implementação não seja alcançada, ou seja, apenas parcialmente alcançada.
  • Estender o processo colaborativo para fornecedores e clientes diretamente.
  • Eliminar o conceito de ciclos colaborativos mensais para colaboração permanente entre todas as partes interessadas.

De acordo com o plano estratégico, revisão e acompanhamento constante da execução para fazer os ajustes necessários.

Você pode entender rapidamente que este é um processo crítico dentro das empresas. Seu aprimoramento depende do alcance da execução da estratégia e dos resultados em termos de rentabilidade. Agora, para garantir um desdobramento correto que integre efetivamente todos os envolvidos e que colaborem de forma responsável e disciplinada com o processo, é necessário um líder, uma área que se aproprie e seja responsável pela execução desse processo. Tendo uma visão holística do negócio, que serve como juiz do seu desempenho econômico, a área não consegue LOGÍSTICA.

SYOP – IBP é a melhor forma de gerar comunicação assertiva entre as áreas de negócios e estratégia orientada.

É claro que, nas primeiras etapas de implantação e desdobramento do processo de PVO, o interesse é conseguir um casamento entre demanda e oferta, buscando; como resultado, níveis ideais de serviço e capital de giro; saídas diferentes das anteriores não são esperadas. A área de Logística fornece os insumos para o processo, como níveis de estoque, tempos de provisionamento ou venda base e prevista. A partir de então as áreas comerciais revisam a projeção proposta e a modificam, obtendo assim os dados definitivos de vendas futuras para especificar o que se conhece como “Plano de Demanda Irrestrita”.

Posteriormente, e de acordo com as atuais condições de abastecimento, restrições internas da empresa, entre outros aspectos, as áreas responsáveis ​​pela gestão da oferta da empresa (abastecimento, transformação e movimentação) elaboraram o melhor plano de oferta, que será discutido e ajustado pelos gestores sêniores.

É lógico, então, que esse processo seja “conduzido operacionalmente” pela área de logística. Porém, a área de logística ainda não tem o destaque ou peso necessário nas empresas para produzir as mudanças necessárias que trazem o processo PVO – IBP a sua maior maturidade.

O processo de PVO em seu último estágio de maturidade é o COMPROMISSO COM A DISCIPLINA ORGANIZACIONAL. É entendido como um processo de longo prazo e vai beneficiar todos os indicadores da empresa mesmo que ALGUNS SEJAM SACRIFICADOS NO PRINCÍPIO.

O COMPROMISSO COM A DISCIPLINA ORGANIZACIONAL atinge:

  • Definição de políticas.
  • Deixar claras as responsabilidades e expectativas de cada um dos participantes.
  • Definição de controle rígido de tempo por meio de calendários e horários.
  • Definição de objetivos estratégicos organizacionais claros.
  • Depurar indicadores de gestão procurando indicadores da empresa, não indicadores de área que buscam eficiências locais (como aqueles que vêm da contabilidade de custos).
  • Definir formas novas e inovadoras de estimular e reconhecer as áreas envolvidas. Acima de tudo, lembre-se e recompense a disciplina organizacional.
  • Um processo de gestão de mudanças com todo o comprometimento das diretrizes da empresa.
  • Entendimento pela alta administração de que a cadeia de suprimentos é um sistema complexo que deve ter estabilidade mínima para ter sucesso.

Porém, para muitas empresas, principalmente as de médio e pequeno porte, a disciplina organizacional é vista como uma camisa de força que tira o dinamismo e a flexibilidade do departamento de marketing e vendas.

Políticas, prazos e programações são rígidos até que você ouça frases como “o mercado está muito difícil”. Nesse ponto, bem ali, os indicadores são esquecidos e as recompensas são entregues seletivamente, porque “não queremos que a força de vendas desanime”.

No entanto, no mês com a reunião de resultados, surgem perguntas: Por que os gastos são tão altos? Você esqueceu que “o mercado estava muito difícil”, e entregamos vários pedidos em consignação que depois foram devolvidos para nós?

Tenha cuidado, ser flexível é muito diferente de ser um pico. A DISCIPLINA ORGANIZACIONAL É FLEXÍVEL.

A incapacidade de alcançar um ou mais dos itens acima surge o “conflito natural” entre as operações e as áreas de negócios. Existem até empresas onde os líderes patrocinam esses conflitos. Este fato faz com que eles se aprofundem a cada dia, jogando fora a comunicação e a solidariedade entre as áreas, dificultando a evolução do processo de PVO e até mesmo fazendo com que pessoas morram sem ter iniciado.

Algumas empresas vão à falência por aproveitarem tantas oportunidades de negócios e comerciais quanto aparecem, assim como há empresas que esqueceram o mercado como o mercado os esqueceu, por isso é essencial entender porque e qual área deve liderar esse processo crítico.

Existem muitas abordagens sobre quais áreas devem liderar esse processo, todas com argumentos muito válidos que às vezes dependem do tipo de indústria ou modelo de negócios. No entanto, acredito que a área financeira da empresa deve ser a líder natural do processo, sendo esta quem garante os interesses finais de rentabilidade, tem acesso a todas as informações e é uma área “neutra” nestas disputas que existem entre as áreas comercial e operacional. Para eles, finanças, vendas, custos e despesas são igualmente importantes, e eles entendem os impactos de qualquer ação sobre esses aspectos sem qualquer “fanatismo”.

Meu voto é para a área financeira, confiando na liderança da implantação e manutenção do processo SYOP.

Por sua natureza, o Financeiro pode falar sem problemas em termos de estratégia e saber que sucesso é ganhar dinheiro hoje e no futuro de forma sustentada. Obviamente, deve ser uma área financeira com visão de futuro, não fechada ou em números e estatísticas, para se conseguir ver mais além de hoje e de amanhã, e estar disposta a assumir riscos calculados nas oportunidades que surgirem.

Definindo a Área Financeira como líder desde o início, será possível explicar e um desdobramento mais vinculativo e mais aceito dentro da empresa, do que será o SYOP inicialmente e para onde pretende chegar, enfim o IBP.


Juan David Restrepo Cardenas
Production Engineer, Logistics Specialist
Currently Consultant at WA Solutions, São Paulo, Brazil.

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Production Engineer, Logistics Specialist and currently consultant at WA Solutions, São Paulo, Brazil.

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