No momento da redação deste artigo, a Coreia do Sul tinha 8.200 casos de Covid-19 detectados e 76 mortes equivalentes a 0,92%; A Itália, por outro lado, teve 24.800 casos detectados, 1.820 óbitos equivalentes a 7,54%.

Por que isso é tão diferente? alguns dirão que é por causa da média de idade na Itália, que é muito maior do que na Coreia do Sul, o que não vale: na Itália, a média de idade é 45 anos, na Coreia do Sul é 42 anos…

A realidade é que os coreanos estavam preparados. Depois de enfrentar a MERS (Síndrome Respiratória do Oriente Médio) em 2015, eles aprenderam com a experiência. Eles projetaram um SISTEMA ADAPTATIVO que lhes permitiu detectar, interpretar e executar ações para mitigar a disseminação de um vírus de forma eficiente. O governo também aprovou medidas excepcionais, como rastrear possíveis operadoras por meio do monitoramento de telefones celulares e seus aplicativos e localizá-los por meio de posicionamento geográfico. O governo avaliou os sintomas por meio de um aplicativo.

“Isso inclui a aplicação de uma lei que dá ao governo ampla autoridade para acessar dados: imagens CCTV, dados de rastreamento por GPS de telefones e carros, transações de cartão de crédito, informações de entrada de imigração e outros detalhes pessoais de pessoas confirmadas, que têm uma doença infecciosa. As autoridades podem tornar pública parte dessas informações para que qualquer pessoa exposta possa testar a si mesma, a seus amigos ou familiares.”

Os coreanos hoje são capazes de examinar 10.000 pessoas por dia (outras fontes falam de 20.000). Em suma, os coreanos conceberam um sistema que lhes permite reagir muito rapidamente, adaptar se às condições ambientais, ser coerentes na tomada de decisões, ser muito claros sobre os objetivos que perseguem, fazer sacrifícios para ter sucesso e ser altamente resilientes. Algo fundamental é que a divulgação das informações seja feita com excelente transparência e clareza.

Os coreanos não permitem que a mídia crie estresse ou preocupação desnecessários porque sabem que isso pode funcionar contra seus objetivos.

Se compararmos a maneira como coreanos e italianos lidaram com o problema da Covid-19, encontraríamos diferenças significativas e resultados diferentes.

Suponha que fizéssemos uma analogia, respeitosa e mantendo as devidas proporções, em relação às situações que as empresas regularmente enfrentam, os gestores poderiam destacar vários aspectos: Empresas de sucesso, assim como a Coreia do Sul, podem censo do mercado e do ambiente onde se movem e rapidamente realizam reconfiguração ações em seus processos, seus sistemas e até mesmo sua cultura.

“A CULTURA DA EMPRESA é algo planejado e construído de acordo com os objetivos estratégicos almejados.”

Empresas de sucesso estão continuamente atualizando e inovando em seu modelo de negócios à medida que o mundo evolui.

As empresas de sucesso não permitem que os problemas metastatizem, afetando muitas áreas. Eles têm um “controle de danos” ágil e eficiente.

As empresas de sucesso exercem e promovem um sistema de comunicação adequado, que atua como controlador interno e externo. Fornecedores externos, clientes e partes interessadas são ouvidos por meio de suas reclamações, reclamações, observações e solicitações. Da mesma forma, o sistema de comunicação interna serve para comunicar e conectar efetivamente a estratégia com a execução e, pelo contrário.

Tudo isso nada mais é do que o que Deming propôs há 50 anos com seu PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir): um ciclo interminável de ideias, testes, erros, aprendizagem, ou seja: Evolução.

No entanto, embora a chave para a “evolução dos negócios” esteja clara há muito tempo, a realidade é como Carol Ptak diz, em seu livro, The Demand Driven Adaptive Enterprise: “Embora possamos perceber as corporações como instituições duradouras, agora elas morrem, em média, em uma idade mais jovem do que seus funcionários. “

Um grande problema das empresas é que não conhecem uma forma eficaz de conectar os objetivos estratégicos com as ações em operação e realizar um acompanhamento adequado que permita reagir e reconfigurar sistemas e processos.

A grande questão seria: como resolver o problema descrito acima?

O Demand Driven Institute® propõe uma empolgante integração de estratégia com operação em seu livro The Demand Driven Adaptive Enterprise: Demand Driven Adaptive Enterprise® (DDAE)

O DDAE® é um modelo ADAPTIVO de gestão da empresa que promove e incentiva o fluxo de informações e materiais na cadeia; Não é um processo adicional que corre paralelamente à gestão da empresa e isso é fundamental …

Este modelo de trabalho propõe três threads conectadas:

1. Adaptive S&OP (AS & OP®) que funciona na faixa estratégica relevante (de um lead time acumulado em diante)
2. Demand Driven S&OP (DDS & OP®) que funciona na faixa tática relevante (entre um lead time acumulado no passado e um no futuro)
3. Demand Driven Operations Management (DDOM®) trabalhando na faixa operacional relevante (um lead time desacoplado no futuro)

As conexões entre os três processos anteriores são de mão dupla: Feedback da operação para a estratégia (como está o desempenho do modelo operacional) e Reconfigurações (do modelo operacional) da estratégia à operação.

Cada faixa relevante (estratégica – AS&OP®), tática – DDS&OP® e operacional – DDOM®) tem indicadores, parâmetros e análises definidos, sendo estes a promoção consistente do fluxo de materiais e informações.

O modelo é regido por vários princípios, entre outros:

1. Ativos sincronizados com a demanda.
2. A cadeia de suprimentos deve ter dispositivos de mitigação de variabilidade.
3. A sincronização perfeita de ativos e materiais é um esforço perdido.
4. Estamos em um mundo MTS; ter inventário é imperativo. O importante é onde e quanto.
5. As empresas devem definir tamanhos de lote com base na promoção do fluxo, não com base na minimização de custos.
6. A capacidade de proteção é vital para arranjar e manter nos recursos restritos como uma alternativa para mitigar a variabilidade. O equilíbrio perfeito de recursos é a pior coisa que você pode fazer para promover o fluxo.
7. O estoque é um ativo, não um passivo.
8. As fábricas devem estabelecer capacidade de acordo com o futuro esperado da empresa.

Agora, para aproveitar ao máximo essa metodologia e gerar os benefícios mais significativos para a empresa, é fundamental levar em consideração esses requisitos, entre outros mencionados no livro The Demand Driven Adaptive Enterprise, de Carol Ptak:

1. Existe uma direção estratégica definida na empresa.
2. Que a organização entenda a diferença entre gerenciar o fluxo e gerenciar o custo e almeje promover o primeiro.
3. A organização deve ter pelo menos um modelo operacional baseado em fluxo (DDOM).
4. A organização deve ter capacidade e pessoal para realizar uma atividade de reconciliação tática, com o modelo operacional baseado em fluxo (atividades definidas de DDS e OP).

Concluindo, encontro neste modelo uma proposta estimulante de administração agregada (realizada pela alta administração) com administração detalhada (realizada pelos responsáveis ​​pela execução). Essa proposta aprofunda muito claramente como conectar Estratégia com Operação, um aspecto que ainda, a meu ver, não foi bem “aterrado” por outros autores.

O DDAE incorpora diversos aspectos como IBP, S&OP, TOC e LEAN, entre outros, que juntos se tornam um modelo bastante robusto, principalmente em nível operacional com seu DDOM (Demand Driven Operations Management), que garante uma execução impecável. Isso nos permite obter resultados tangíveis em um curto espaço de tempo.

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Fontes:
Ptak, Carol. The Demand Driven Adaptive Enterprise . Industrial Press, Inc.. Edição do Kindle.

Palmatier, George E.. The Transition from Sales and Operations Planning to Integrated Business Planning . Dog Ear Publishing, LLC. Edição do Kindle. https://alcanzandoelconocimiento.com/italia-y-corea-del-sur-dos-formas-de-enfrentar-la-pandemia-de-coronavirus/