La frase del título parece una utopía, cómo hacemos para bajar los agotados y al mismo tiempo optimizamos los inventarios, ¿cómo se puede lograr esto? primero analicemos las probables causas que nos llevan a tener estos faltantes y estos excesos de inventarios en un entorno de Retail.

• En Retail o venta al detalle, el cliente no está dispuesto a esperar. Esta es una premisa vital en este tipo de canal, el cliente ingresa a una tienda y quiere que los productos estén disponibles. Esto genera una presión a tener el inventario cerca al cliente y por lo tanto el agotado en muchas ocasiones es una venta perdida.
• Hoy en día Mercadeo y Ventas han incrementado el tamaño de los portafolios de cara al cliente, buscando que el cliente tenga más opciones o la misma es el resultado de las innovaciones al interior del negocio.
• Con el incremento de canales, el cliente tiene más opciones para acceder al mismo producto, lo que genera más presión sobre la venta perdida.
• En las ventas al detalle, existen mas promociones, días especiales, venta de saldos, etc, que generan elevada volatilidad a la demanda.
• Muchos de los productos abastecidos en una venta al detalle o retail tiene origen en productos importados con largos tiempos de entrega o en productos manufacturados localmente en los que alguno de sus insumos es importado. Esto genera la necesidad de contar con pronósticos al futuro al menos en el horizonte que cubra el tiempo acumulado desde la compra hasta la venta (en muchos casos este tiempo puede ser hasta 120 días o mas) y como lo vimos en los puntos anteriores, el tener una demanda volatil, con un portafolio cada vez mayor, un pronóstico es cada vez menos certero y mientras mas lejos y detallado se requiera, peor será el mismo.
• Existen condiciones en el abastecimiento que imponen restricciones como mínimos de compra en cantidad y dinero, rígidas frecuencias de abastecimiento, dificultades de ingreso a zonas urbanas en vehículos grandes, fechas de corte de productos perecederos, etc.
• Políticas de inventario atados a máximos y mínimos revisados con baja periodicidad
• Exhibiciones atadas a decisiones estéticas de presentación de producto sin consideración real de rotación.
• Equipos de compra con miles de combinaciones (ítem – bodega) por analizar que en muchos casos terminan siendo analizadas en Excel con información desconectada de las diferentes fuentes.
• Decisiones de abastecimiento dependientes de los administradores de los puntos de venta, que muchas veces corresponden más a abastecimientos de pánico o de acaparamiento de inventario que a decisiones sensatas.

Estas son algunas de las probables causas que hacen que al final, en el punto de venta final se cuente con un inventario que no está alineado con la demanda real y se termine teniendo faltantes y excesos.

La metodología DDMRP desarrollada por Carol Ptak y Chad Smith, toma muchos de los conceptos de cadena de abastecimiento, ECR, Lean, TOC, MRP, DRP y crea un modelo para posicionar, proteger y halar el inventario desde la demanda real. Busca proteger y promover el flujo de información y materiales relevantes. 

¿Como DDMRP ayuda a mitigar las causas descritas previamente? comencemos siguiendo los pasos que propone la metodología.

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Paso 1.  Posicionamiento estratégico del inventario.

En este paso debe seleccionarse cual es el portafolio y donde debe posicionarse, las actividades que deben realizarse en este punto son:

• Análisis de portafolio (no todo el portafolio aplica para todas las regiones y puntos de venta) y este análisis no debe se solamente validando temas comerciales y de mercadeo si no tomando en cuenta la información de rotación contra la demanda real
• Se deben identificar los puntos de mayor apalancamiento del inventario (los puntos en los que se logra la mayor consolidación de este y/o cercanía a la fuente). Tenemos la noción que tener el inventario cerca al cliente tendrá los mayores beneficios, pero mientras tengamos la mayor cantidad de inventario cerca al cliente, tendremos el lugar donde es mas costoso almacenarlo y al mismo tiempo el punto que este sujeto a la mayor variabilidad de la demanda.

Paso 2 y 3 – Dimensionamiento dinámico del inventario.

Estos pasos son vitales para dimensionar correctamente el nivel de inventario adecuado para la demanda real o esperada. Hay varios factores que afectan la misma y que siempre serán susceptibles de mejorar como frecuencia de revisión de los sugeridos, frecuencia de abastecimiento, tiempo de entrega, unidades de empaque, confiabilidad de los proveedores. Todos estos factores son cruciales a la hora de dimensionar el tamaño y afectan el mismo, pero la metodología muestra de forma directa el impacto de las decisiones. deben también analizarse específicamente en Retail varios temas:

• Mientras mas frecuencia de reabastecimiento, menor inventario es requerido en destino, el diseño de abastecimiento centralizado facilita el incremento de la frecuencia. Para poder incrementar la frecuencia la compañía debe trabajar también en modelos de gestión eficiente de los materiales (manejo de código de barras, RFID, WMS, Picking eficiente, etc.).
• Muchas veces las cantidades que sugiere el modelo a mantener en los puntos de venta es menor a lo que quisieran los administradores del punto de venta o menor a lo que el visual o exhibición desea. Este punto es uno de los más críticos y requiere en muchos casos la participación gerencial pues se cuestiona el tipo de portafolio a tener en las tiendas, lo exitoso de unos productos o no, la posible descodificación de artículos. En muchos casos, mas productos exhibidos no es equivalente a más venta… en muchos casos menos productos es más venta.
• La información de la demanda extraordinaria en el corto plazo es vital. In-Out, promociones, cambios de precio, introducción de nuevos productos, colecciones, etc. la información que se debe recibir del pronóstico cambia; corto plazo detallada en eventos, largo plazo agregada para compras y análisis de capacidad.
• En empresas de moda, hay que identificar dos ciclos, uno asociado a fechas de lanzamiento (MTO) y otro asociado a la reposición del inventario (MTS).
• En estos pasos 2 y 3, los modelos estadísticos, probabilísticos o de inteligencia artificial pueden ayudar a tener una información mas adecuada de la demanda real/esperada y en combinación con los parámetros anteriores generar un dimensionamiento correcto para cada combinación de SKU-Posición. Sin embargo, nuestra recomendación es que primero hay que conocer muy bien la demanda con modelos simples y luego ir avanzando en la automatización de la misma.

Paso 4 Planeación guiada por la demanda.

En este paso, cambia la forma como se calcula el sugerido, ya no es como comúnmente se hace, pronóstico vs política de inventario o bajo sugeridos del administrador. Se hace teniendo en cuenta la demanda real. En este paso el modelo tiene en cuenta las restricciones como mínimos de compra en dinero y/o cantidad, mínimos de transporte, optimización de fletes, escasez en origen (cantidad y/o capacidad). Según la empresa el modelo puede operar de forma iterativa cumpliendo con las restricciones previas y facilitando al planeador las sugerencias que cumplan con la mejor opción Flujo – Costo.

Paso 5. Ejecución Visible y Colaborativa. 

Cuando la organización ha definido que la prioridad es minimizar el agotado del producto sin excesos de inventario, la ejecución debe estar alineado al mismo. La metodología proporciona la visibilidad para que todos quienes estan en la ejecución (compras, almacenamiento, despachos, transporte) estén alineados a proteger la disponibilidad. Los esquemas de prioridad basados en fechas, cambian de forma dramática y por lo tanto una orden recien emitida, puede ser mas urgente que una orden emitida previamente, todo porque la demanda así lo requiere.

Preparando el cambio. La implementación de estos pasos requiere que se cumpla dentro de la organización con varios elementos:

• La voluntad gerencial para definir la disponibilidad del inventario como una prioridad estratégica
• Un diseño específico para cada negocio, las condiciones de producto, portafolio, abastecimiento, producto, son únicas para cada negocio
• Educación en los principios de cadena de abastecimiento, ECR y DDMRP son vitales.
• Participación de Mercadeo, Ventas y Finanzas, ojalá con un proceso de planeación de Ventas y Operaciones activo, donde se realice una revisión de los planes integrados de portafolio, ventas, oferta y financiero.
• Revisión periódica de los parámetros de diseño del modelo, las condiciones de demanda, variabilidad, proveedores cambian y por lo tanto el diseño debe revisarse y ajustarse de forma continua a las nuevas condiciones.
• Gestión de cambio, pues muchas de las actividades tradicionales basadas en optimización de costos, negociación, exhibición, pueden verse retadas por el modelo. Debe entenderse la relación de venta / capital invertido.
• Sistemas de información que permitan tener información confiable y ágil del punto de venta (POS), información transaccional (Pedidos de cliente, traslados, inventarios, ordenes de compra abiertas, ordenes de manufactura)
• Software que permita planear bajo la metodología, pues específicamente en Retail la cantidad de combinaciones el hacerlo en Excel sea complejo.