Convertirse en adaptativo para sobrevivir!
Al día de escribir este artículo, Corea del Sur tenía 8.200 casos de Covid-19 detectados y 76 muertes equivalentes al 0,92%; Italia, por otro lado, tenía 24.800 casos detectados, 1.820 muertes equivalentes al 7,54%.
¿Por qué tanta diferencia? algunos dirán que es por el promedio de edad en Italia, que es mucho más alta que en Corea del Sur, cosa que no es cierta: en Italia, el promedio de edad es de 45 años, en Corea del Sur es de 42 años…
La realidad es que los Coreanos estaban preparados, después de enfrentar en el año 2.015 el MERS (síndrome respiratorio de Medio Oriente), aprendieron de su experiencia y diseñaron un SISTEMA ADAPTATIVO que permite detectar, interpretar y ejecutar acciones de mitigación de la propagación de un virus, de manera eficiente. También, desde el gobierno aprobaron medidas de excepción como rastrear posibles portadores monitoreando los teléfonos celulares y sus aplicaciones y ubicándolos a través de geo posicionamiento. Los síntomas se evalúan a través de una aplicación.
“Esto incluye hacer cumplir una ley que otorga al gobierno una amplia autoridad para acceder a datos: imágenes de circuito cerrado de televisión, datos de rastreo GPS de teléfonos y automóviles, transacciones con tarjetas de crédito, información de entrada de inmigración y otros detalles personales de personas confirmadas, que tienen una enfermedad infecciosa. Las autoridades pueden hacer pública, parte de esa información para que cualquier persona que haya estado expuesta pueda hacerse la prueba a sí misma, a sus amigos o familiares.” (https://alcanzandoelconocimiento.com/italia-y-corea-del-sur-dos-formas-de-enfrentar-la-pandemia-de-coronavirus/)
Los coreanos son hoy capaces de examinar 10.000 personas al día (Otras fuentes hablan de 20.000).
En resumen, los Coreanos diseñaron un sistema que les permite reaccionar muy rápido, adaptarse a las condiciones del ambiente, son coherentes en las decisiones que toman teniendo muy en claro los objetivos que persiguen, hacen sacrificios para tener éxito y son altamente resilientes. Algo muy importante, es que la difusión de la información se hace con mucha transparencia y claridad.
Los Coreanos no permiten que los medios de comunicación generen estrés ni preocupaciones innecesarias, porque saben que eso puede jugarles en contra de los objetivos que están persiguiendo.
Si comparáramos la manera como los Coreanos y los Italianos manejaron el problema del Covid-19 encontraríamos grandes diferencias y obviamente resultados totalmente diferentes.
Si hiciéramos una analogía, respetuosa y guardando las proporciones debidas, respecto a las situaciones que enfrentan las empresas constantemente, se podrían resaltar varios aspectos: Las empresas exitosas, así como Corea del Sur, son capaces de censar el mercado y el medio donde se mueven y rápidamente ejecutar acciones de reconfiguración en sus procesos, sus sistemas e incluso su cultura.
“LA CULTURA DE LA EMPRESA es algo que se planea y se construye de acuerdo a los objetivos estratégicos que se deseen alcanzar.”
Las empresas exitosas, están permanentemente actualizando e innovando en su modelo de negocios a medida que el mundo evoluciona.
Las empresas exitosas, no permiten que los problemas hagan metástasis, afectando a muchas áreas. Tienen un ágil y eficiente “control de daños”.
Las empresas exitosas, ejercen y promueven un adecuado sistema de comunicaciones, que actúa como contraloría tanto interna como externa. Externa: proveedores, clientes y diferentes stakeholders son escuchados a través de sus quejas, reclamos, observaciones y solicitudes.
Todo lo anterior no es más que lo propuesto por Deming hace 50 años con su PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): ciclo sin fin de: ideación, ensayo, error, aprendizaje, es decir: Evolución.
Sin embargo, aunque la clave de la “evolución empresarial” está clara desde hace mucho tiempo, la realidad es como como dice Carol Ptak, en su libro, The Demand Driven Adaptive Enterprise: “Aunque podemos percibir a las corporaciones como instituciones duraderas, ahora mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados”.
El problema de una gran cantidad de empresas, radica en que no conocen una manera efectiva de conectar los objetivos estratégicos con acciones en la operación y llevar un seguimiento adecuado que permita reaccionar y reconfigurar sistemas y procesos.
La gran pregunta sería: ¿cómo resolver el problema anteriormente descrito?
Demand Driven Institute® propone una integración muy interesante, de la estrategia con la operación en su libro The Demand Driven Adaptive Enterprise : Demand Driven Adaptative Enterprise® (DDAE)
DDAE® es un modelo ADAPTATIVO para gerenciar la compañía que promueve y fomenta el flujo de información y materiales en la cadena; no es un proceso adicional que se corre paralelo a la administración de la empresa, y esto es fundamental…
Este modelo de trabajo propone 3 subprocesos conectados entre sí:
- Adaptative S&OP (AS&OP®) que se trabaja en el rango estratégico relevante (de un leadtime acumulado en adelante)
- Demand Driven S&OP (DDS&OP®) que se trabaja en el rango táctico relevante (entre un leadtime acumulado en el pasado a uno en el futuro)
- Demand Driven Operations Management (DDOM®) que se trabaja en el rango operativo relevante (un leadtime desacoplado en el futuro)
Las conexiones, entre los tres anteriores procesos, son de doble vía: Feedback desde la operación hacia la estrategia (como se está desempeñando el modelo operativo) y Reconfiguraciones (del modelo operativo) desde la estrategia hacia la operación.
Cada rango relevante (estratégico – AS&OP®), táctico – DDS&OP® y operacional – DDOM®) tiene definidos sus indicadores, sus parámetros y sus analisis siendo estos coherentes promoción del flujo de materiales e información.
El modelo se rige bajo varios principios, entre otros:
- Activos sincronizados con la demanda.
- La cadena de suministro debe contar con dispositivos de mitigación de la variabilidad.
- Sincronización perfecta de activos y materiales es un esfuerzo perdido.
- Estamos en un mundo MTS, tener inventario es imperativo, lo importante es dónde y cuánto.
- Los tamaños de lote deben ser definidos con base en la promoción del flujo, no con base en minimizar los costos.
- Capacidad protectiva es vital que sea dispuesta y mantenida en los recursos que no son restricción como alternativa mitigadora de variabilidad. El balanceo perfecto de recursos es lo peor que se puede hacer a la promoción del flujo.
- El inventario es un activo, no un pasivo.
- La capacidad debe ser establecida de acuerdo al futuro que se espera de la empresa.
Ahora, para poder sacar el máximo provecho de esta metodología y generar los mayores beneficios para la empresa es importante tener en cuenta estos requisitos entre otros mencionados en el libro The Demand Driven Adaptive Enterprise, escrito por Carol Ptak:
- Que exista una dirección estratégica definida en la empresa.
- Que la organización comprende la diferencia entre administrar el flujo y administrar el costo y además se orienten a promover el primero.
- La organización debe tener al menos un modelo operativo basado en flujo (DDOM).
- La organización debe tener la capacidad y el personal para realizar una actividad de reconciliación táctica, con el modelo operativo basado en el flujo (actividades definidas de DDS y OP).
En conclusión, encuentro en este modelo una propuesta muy interesante de Administración agregada (realizada por la alta dirección) con Administración detallada (realizada por las personas encargadas de la ejecución) que profundiza muy claramente como conectar la Estrategia con la Operación, aspecto que todavía, en mi opinión, no ha sido bien “aterrizado” por otros autores.
Esta propuesta incorpora muchos aspectos de temas como IBP, S&OP, TOC, LEAN entre otros, que juntos se convierten en un modelo muy robusto, especialmente a nivel operativo con su DDOM (Demand Driven Operations Management), con el cual se asegura una ejecución impecable que permite obtener resultados tangibles en muy corto tiempo.
Fuentes:
Ptak, Carol. The Demand Driven Adaptive Enterprise . Industrial Press, Inc.. Edição do Kindle.
Palmatier, George E.. The Transition from Sales and Operations Planning to Integrated Business Planning . Dog Ear Publishing, LLC. Edição do Kindle. https://alcanzandoelconocimiento.com/italia-y-corea-del-sur-dos-formas-de-enfrentar-la-pandemia-de-coronavirus/
¡Se necesitan voluntarios para liderar SYOP!
El 67% de las empresas que se embarcan en procesos de Syop se quedan en sus etapas de madurez iniciales (1 y 2). Gartner http://supplychaindelivery.nl/gartner-sop-maturity/
La planeación de ventas y operaciones (SYOP o PVO) es un proceso interdisciplinario y colaborativo de suministro y procesamiento de información mediante el cual, la empresa busca concretar sus objetivos estratégicos en planes tácticos y operativos para ejecutar, los cuales pueden deben ser medibles y a partir de ellos generar procesos de retroalimentación y mejoramiento continuo. Ese es el objetivo máximo de SYOP para las empresas que se encuentran en su máxima etapa de madurez.
La aparición del concepto IBP (integrated business planning) es la evolución del PVO, donde se espera que este cuente con herramientas de inteligencia artificial, Demand sensing – Demand translation, manejo de grandes volúmenes de datos (big data) entre otras características, que permitan a la empresa reaccionar de manera más ágil a las señales externas (mercado, competencia, proveedores, etc…)
Entrando más a fondo en el concepto de IBP se pueden encontrar adelantos muy importantes como los siguientes:
- Visibilidad de principio a fin de la cadena de suministro y toda la información relevante para ella.
- Crear y evaluar escenarios: “que pasa si” …. con el fin de tener a la mano planes de acción alternativos en caso de que la ejecución no se logre o se logre apenas parcialmente.
- Extender el proceso colaborativo a proveedores y clientes directamente.
- Eliminar el concepto de ciclos mensuales colaborativos a colaboracion permanente entre todos los stakeholders.
- Revisión constante, monitoreo de la ejecución para hacer los ajustes necesarios, de acuerdo al plan estratégico.
Se puede entonces entender fácilmente, que este es un proceso crítico dentro de las empresas y que de su perfeccionamiento depende lograr ejecutar la estrategia y los resultados en términos de rentabilidad. Ahora bien, para poder asegurar un correcto despliegue que integre de manera efectiva a todos los involucrados y que esos colaboren de manera responsable y disciplinada con el proceso se necesita de un líder, un área que se apropie y se responsabilice de sacar adelante este proceso, que tenga visión holística del negocio, que sirva como arbitro de los resultados económicos totales de la empresa y esa área NO puede Logística.
SYOP – IBP es la mejor manera de generar una comunicación asertiva entre las áreas de la empresa además que esta orientada hacia la estrategia.
Es claro que, en las primeras etapas de implementación y despliegue del proceso PVO el interés es lograr un match entre la demanda, la oferta, buscando como resultado niveles de servicio y de capital de trabajo óptimos; no se esperan outputs distintos a los anteriores. Las entradas al proceso son en su mayoría aportadas por el área de Logística, como, por ejemplo: niveles de inventario, tiempos de aprovisionamiento y pronósticos de venta base, entre otros. A partir de ahí las áreas comerciales revisan el pronostico propuesto y lo modifican consiguiendo así el dato de ventas futuras definitivo para concretar lo que se conoce como “Plan Irrestricto de demanda”.
Posteriormente, de acuerdo a las condiciones actuales de abastecimiento, las restricciones internas de la empresa y otros aspectos, las áreas encargadas de gestionar la oferta de la empresa (aprovisionamiento, transformación y movimientos) elaboran el mejor plan de oferta, el cual será discutido y ajustado por la alta dirección.
Es lógico entonces, que este proceso que es “liderado operativamente” por el área de logística, sea visto como un proceso de dicha área; sin embargo el área logística todavía no tiene el protagonismo ni el peso que se requiere en las empresas para producir los cambios necesarios que lleven el proceso de PVO – IBP a su mayor madurez.
El proceso de PVO en su última etapa de madurez es el COMPROMISO CON LA DISCIPLINA ORGANIZACIONAL y se entiende como un proceso de largo plazo que beneficiara todos los indicadores de la empresa aun si EN PRINCIPIO SE SACRIFICAN ALGUNOS.
EL COMPROMISO CON LA DISCIPLINA ORGANIZACIONAL se logra:
- Definiendo políticas.
- Dejando claras las responsabilidades y expectativas sobre cada uno de los participantes.
- Estableciendo un control estricto del tiempo a través de calendarios y cronogramas.
- Definiendo de manera clara los objetivos estratégicos organizacionales.
- Depurar los indicadores de gestión buscando indicadores de empresa, no indicadores de área que buscan las eficiencias locales (como por ejemplo los que vienen de la contabilidad de costos).
- Definiendo nuevas e innovadoras maneras de incentivar y reconocer a las áreas involucradas. Sobretodo reconocer y premiar la disciplina organizacional.
- Un proceso de gestión de cambio con todo el compromiso de las directivas de la empresa.
- Entendimiento por parte de la alta dirección de que la cadena de suministro es un sistema complejo que debe tener una mínima estabilidad para ser correctamente.
Sin embargo, para una gran cantidad de empresas, sobre todo las de medio y pequeño tamaño, la disciplina organizacional se ve como una camisa de fuerza que le quita dinamismo y flexibilidad al departamento de mercadeo y ventas.
Las políticas, los plazos, los cronogramas son estrictos hasta que se escuchan frases como “el mercado está muy duro”. En ese momento, por ahí derecho, los indicadores se pasan por alto y las recompensas se entregan de manera selectiva porque “no queremos que la fuerza de ventas se desanime”.
Sin embargo, en la reunión mensual de resultados, surgen preguntas como: Por que el gasto esta tan alto? Se te olvido que “el mercado estaba muy duro” y entregamos varios pedidos en consignación que después nos devolvieron?
Ojo, ser flexible es muy diferente a ser alcagueta. La DISCIPLINA ORGANIZACIONAL ES FLEXIBLE.
La imposibilidad de conseguir uno o varios de los aspectos anteriormente citados hacen surgir aquellos “conflictos naturales” entre las áreas de operaciones y comerciales. Incluso existen empresas donde esos conflictos se patrocinan desde la cabeza, hecho que genera que se profundicen todos los días tirando a la basura la comunicación y la solidaridad entre las áreas, complicando la evolución del proceso PVO e incluso causando que algunas veces se muera sin haber empezado.
Hay empresas que se han ido a la quiebra por querer atender cuanto negocio y oportunidad comercial aparece, lo mismo que hay empresas que se olvidaron del mercado y así el mercado se olvidó de ellas, por eso es importante entender por qué y cual área debe liderar este proceso tan importante.
Existen muchos planteamientos sobre cual área debe liderar este proceso, todas con argumentos muy válidos que algunas veces dependen incluso del tipo de industria o modelo comercial, sin embargo, creo que el área financiera de la empresa debería ser el líder natural del proceso, siendo este quien vela por los intereses últimos de rentabilidad, tienen acceso a toda la información y son áreas “neutrales” en esas “disputas” que se dan entre las áreas comerciales y las operativas. Para ellos, los financieros, las ventas, los costos y los gastos son igualmente importantes y entienden los impactos de cualquier acción sobre estos aspectos sin ningún tipo de “fanatismo”.
Mi voto es por el área financiera, en ella confiaría el liderazgo de el despliegue y mantenimiento del proceso SYOP.
Finanzas puede hablar sin problemas en los términos de la estrategia y sabe, por su naturaleza, que el éxito es ganar dinero hoy y de manera sostenida hacia el futuro. Obviamente debe ser un área financiera con visión de futuro, no cerrado en números y estadísticas, debe lograr ver más allá del hoy y del mañana y estar dispuesto a correr riesgos calculados ante oportunidades que se presenten.
Definiendo desde el principio como líder al Área Financiera, se logrará hacer una explicación y un despliegue mas vinculante y mejor aceptado dentro de la empresa, de lo que será SYOP inicialmente y hacia donde se querrá llegar, IBP en definitiva.
Juan David Restrepo Cardenas
Production Engineer, Logistics Specialist
Currently Consultant at WA Solutions, São Paulo, Brazil.
